Незаменимые сотрудники в мебельном бизнесе, или Чем опасен принцип «У нас всё держится на Петровиче»

Текст: Виктория Шестакова, создатель проекта «СистемноПро», независимый эксперт по логистике, операционному управлению и системному развитию

«Он даже в отпуске всегда на связи». «Если что, мы ему позвоним». «Кроме него, никто это оборудование так не знает». «Он с этими поставщиками пятнадцать лет работает». На различных, в частности на мебельных, производствах такие фразы часто произносят с гордостью — есть опытный, надёжный человек, на которого можно положиться. А вот я бы, возникни такая ситуация, начала бы беспокоиться. Потому что сильный сотрудник — ценность для бизнеса, но работник, без которого останавливается процесс, — это уже риск.

И проблема не в самом «всемогущем Петровиче», а в подходе компании, которая позволила знаниям, контактам, договорённостям или целому участку работы остаться в голове одного человека.

Как определить зависимость от работника?

Очевидно, что такое не решается увольнением — избавление от зависимости не равно отказу от хороших кадров. Тревожным сигналом должно стать то, что этого нужного специалиста больше одного раза в день нет на рабочем месте. Подкрепить подозрения могут ответы его коллег. Если на вопрос руководства они отвечают: «Я не знаю. Это только он делает», — это уже красный флаг!

Суть в том, что «незаменимые» сотрудники часто годами маскируют проблему. Они отвечают из отпуска, решают задачи на больничном, вечером берут трубку. Руководителю кажется, что система работает, а на самом деле никакой системы нет. Есть конкретный человек, который своей ответственностью и знаниями закрывает её отсутствие.

Три дня без снабженца

Приведу реальный пример из мебельного производства.
Один сотрудник отвечал за снабжение: поставщиков, заказы материалов, договорённости и сроки поставок. Он заболел и несколько дней вообще не мог выйти на связь. Выяснилось, что никто в компании не знает, у каких поставщиков закуплены сырьё и комплектующие под крупный клиентский проект. Контакты, текущие договорённости и статусы заказов фактически находились у одного человека.

Производство встало ровно на тот срок, на который отсутствовал специалист, — на три дня. Хотя все материалы были в наличии, просто компания не смогла быстро понять, что уже заказано, у кого, в каком количестве и когда должно приехать. Из-за такой ерунды производство понесло серьёзные убытки.

Когда поставки восстановили, потерянное время пришлось нагонять: выводить дополнительных рабочих, организовывать дополнительные смены, чтобы не сорвать обязательства перед крупным клиентом.

Получилась простая цепочка: один человек недоступен — производство стоит — график сдвигается — появляются дополнительные расходы — возникает риск срыва контракта.

При этом снабженец ничего неправильного не сделал. Он просто заболел. Ошибка была в системе. Процесс, который зависит не от должности или установленного порядка работы, а от фамилии конкретного человека, ведёт к потенциальным проблемам.

«Петрович» и «узкое место» — это не одно и то же

Я разделяю две ситуации.
Есть настоящий «Петрович». Он двадцать лет работает на производстве, знает оборудование, помнит старые проекты и умеет решить проблему, о которой нет ни слова ни в одной инструкции.
А есть узкое место. Например, единственный снабженец. Он может прекрасно делиться знаниями и совершенно не считать себя незаменимым. Но если функцию способен выполнять только он, риск всё равно существует.

Более того, незаменимый сотрудник может появиться даже там, где людей несколько.

Допустим, в компании три конструктора, но все сложные проекты годами отдают одному. Он знает производственные мощности, помнит типовые ошибки и понимает, где проект нужно изменить ещё до запуска в производство. Формально конструкторов трое, но фактически сложные заказы держатся на одном.

Поэтому я смотрю не только на штатное расписание. Вопрос гораздо проще: есть ли критически важная работа, которую способен выполнить только один человек?
Если да — вот оно, узкое место.

Как компания сама впадает в зависимость

Иногда причина банальна — экономия на штате. Компания растёт, а новые задачи складываются на самого сильного: он быстрее делает, ему доверяют, он редко отказывает. До определённого момента это удобно. Потом сотрудник говорит: «Ребята, я устал», — и вместе с ним из компании уходит кусок работающей системы.

Но дело далеко не всегда в количестве людей.

Руководитель и сам может годами отдавать все сложные задачи одному сотруднику, посвящать только его в новые проекты и обсуждать с ним нестандартные решения.
Бывает и наоборот: сотруднику нравится роль единственного человека, который «знает, как здесь всё устроено». Незаменимость даёт ему определённый статус.

Есть ещё более весомая причина «незаменимых» сотрудников — компания просто никогда не занималась нормальной адаптацией, развитием и взаимозаменяемостью сотрудников.

Тотальная регламентация — не выход

Когда вскрывается зависимость от конкретного человека, у многих руководителей сразу возникает желание всё зарегламентировать.

Но это не решит проблему, компания просто превратится в архив документов, которые никто не открывает.

В ходе работы со своими клиентами мы сначала «отрисовываем» сам процесс:

• кто и что;
• когда и после какого события делает;
• где передаётся информация;
• кто принимает решение;
• где возникают отклонения.

И только потом становится понятно, что действительно нужно зафиксировать.

Например, для работы с постоянными клиентами я рекомендую создавать SOP по клиентам (стандартная операционная процедура, с англ. Standard Operating Procedure — прим. ред.). В нём должна заключаться основная рабочая информация:

• все контакты;
• особенности заказа;
• требования к доставке и документам;
• условия приёмки;
• нестандартные договорённости.

Благодаря такой сводке о капризах любимого клиента или партнёра будет знать не только менеджер, который работает с ним десять лет.

Это также избавит вас от риска потерять часть знаний с уходом незаменимого сотрудника. Потому что за стандартные две недели специалист такого уровня не передаст дела в полной мере. Человек мог десять лет накапливать опыт, и часть задач он выполнял автоматически, не воспринимая как «отдельное знание». Поэтому знания нужно забирать из головы «Петровича», пока он спокойно работает, а не когда уже «собрал коробку с кружкой и кактусом».

Второго Петровича нанимать не обязательно

Если функция критичная, это не означает, что рядом нужно посадить второго такого же сотрудника. Сначала стоит посмотреть на реальную загрузку.

В своих проектах я использую замеры и нормирование, чтобы понять, действительно ли бизнесу нужна ещё одна штатная единица. Если объёма работы на второго человека нет, нанимать его исключительно «на всякий случай» бессмысленно.
Взаимозаменяемость можно создавать внутри существующей команды.
Выбираем сотрудника смежного направления, определяем, какие функции он должен уметь временно закрыть, назначаем наставника и строим обучение. Причём «вот регламент, почитай» — это не обучение.

Для клиентов я обычно закладываю план адаптации или дорожную карту развития:

• что человек должен изучить;
• что выполнить вместе с наставником;
• что сделать самостоятельно;
• в какой момент мы проверяем результат.

В середине плана адаптации обязательно должна появиться практика. Потому что «знает, где лежит инструкция» и «может завтра заменить коллегу» — совершенно разные уровни готовности.

Причём в наставники можно взять того же Петровича. Хотя с такими сотрудниками не всегда работает давление, и они могут сопротивляться: «Мне быстрее самому», «Они всё равно не поймут», «Я здесь двадцать лет работаю». Многие могут буквально воспринимать накопленные знания почти как личную собственность.
Я скажу так: гораздо эффективнее поменять его роль. Не «мы сейчас заберём у тебя все секреты», а «ты дорос до уровня, когда можешь быть наставником». Иногда эту функцию стоит дополнительно оплачивать.

А настоящему производственному «Петровичу» я бы вообще предложила самому выбрать ученика. Опытные сотрудники часто гораздо охотнее передают знания человеку, которого сами считают достойным. Петрович показывает, объясняет нюансы и исключения, а ученик помогает переводить эти знания в процессы, чек-листы и инструкции.

А экзаменом для молодого сотрудника может стать настоящий отпуск Незаменимого без ежедневных звонков, сообщений «извини, последний вопрос». Если работа продолжается, информация доступна, решения принимаются, а клиенты ничего не заметили — взаимозаменяемость есть. Если на третий день коллектив считает часы до возвращения «Петровича» — нет.

Как найти и воспитать заместителя руководителя

С руководителями работают те же принципы.
Для поиска потенциального заместителя я использую оценку персонала:

• смотрю не только на текущий результат сотрудника, но и на его потенциал;
• оцениваю самостоятельность, способность принимать решения и желание развиваться.

Если подходящий человек есть, с ним составляется дорожная карта. Сначала более сложные задачи, затем часть управленческих функций и после этого самостоятельная работа.

Лучший экзамен снова-таки — отпуск руководителя.

Если потенциальный заместитель справляется с текущими вопросами, распределяет задачи и готовит необходимую отчётность — значит, система работает.
Если руководитель лежит на пляже с ноутбуком и по четыре часа в день руководит отделом по телефону, значит, вместо заместителя пока у него только Wi-Fi в отеле.

Без незаменимых получится эффективнее и дешевле

Подытожим: цена зависимости складывается не из зарплаты сотрудника, а из проблем, возникших с его уходом. Вспомните пример выше про трёхдневный простой и представьте, во сколько это может «вылиться».

А предотвратить ситуацию можно было гораздо дешевле: оцифровать процесс снабжения, сохранить базу поставщиков и текущие заказы в доступной системе и заранее подготовить сотрудника, способного временно принять функцию.

И вывод из этого материала не в том, что нужно отказываться от «Петровичей». Наоборот, опытных преданных сотрудников со стажем 15–20 лет стоит ценить и беречь. Но искать второго Петровича не нужно. Нужно сделать так, чтобы его знания остались в компании.

И не нужно вводить лишние регламенты. Они нужны там, где необходимо закрепить правила и ответственность. Чек-лист — там, где важно не пропустить последовательность действий. SOP — для конкретного повторяющегося сценария. Отрисованный бизнес-процесс — чтобы вся команда одинаково понимала, как вообще устроена работа.
Документ ради документа ничего не решает.

Более того, я не буду спорить с собственником, который скажет, что «у них всё держится на Петровиче».
Я просто спрошу у него: «А что будет с вашим бизнесом в понедельник утром, если Петрович вдруг не возьмёт трубку?».

Читайте также: Вторая волна бензинового кризиса наступила: как сэкономить на мебельной логистике?