Кадры в мебельной логистике: почему компании теряют деньги с людьми, но не видят этого в цифрах

Российский рынок логистики, в частности в мебельном направлении, претерпевал значительные изменения последние несколько лет. Это привело к тому, что в текущих условиях компании всё чаще отказываются от модели «один маршрут — один перевозчик», уточняет руководитель проектов практики «Потребительский сектор и АПК» компании Strategy Partners (АО «Стратеджи Партнерс Групп») Артём Суворов. Игроки заранее выстраивают 2–3 альтернативных логистических коридора, включая использование других погранпереходов, мультимодальных схем и закладку дополнительного времени в контрактные сроки поставки.

«Осень 2025 года на российско-казахстанской границе и вовсе стала для рынка показательной: фиксировались очереди из 2–3 тысяч грузовых автомобилей, а время пересечения границы в ряде случаев увеличивалось до 3–7 дней. В результате сформировался устойчивый набор практик: дробление поставок, формирование страховых запасов по критически важным позициям», — добавил Артём Суворов.

Казалось бы, не удивительно, что при такой ситуации на профильном рынке возникают трудности с кадрами. На специалистов ложатся новые трудности, зарплаты кажутся недостаточными, да и в целом сегодня в России наблюдается дефицит работников во множестве отраслей.

Но, как уточняют некоторые эксперты, практика показывает: в большинстве случаев компании теряют людей не из-за внешних факторов, а из-за качества управления и подбора.

«Текучка в логистике — это не HR-вопрос. Это операционная и финансовая проблема, которая напрямую влияет на сроки, сервис, нагрузку команды и маржинальность бизнеса», — высказала свою позицию создатель проекта «СистемноПро» и независимый эксперт по логистике, операционному управлению и системному развитию бизнеса Виктория Шестакова.

Сколько на самом деле стоит уход одного сотрудника?

Как отмечает предыдущий эксперт, в логистике уход одного ключевого сотрудника почти никогда не равен «минус одна ставка».

Фактически бизнес теряет:

• 1—3 месяца производительности (адаптация замены);
• время руководителя и команды на срочное закрытие «дыры»;
• рост количества ошибок и переделок;
• замедление процессов и срывы сроков;
• снижение качества сервиса для клиентов.

«По практике управленческих аудитов, реальная стоимость ухода одного специалиста в логистике составляет от 3 до 6 его месячных окладов, а для управленческих ролей — ещё выше. Эти деньги редко считают, но бизнес платит их всегда», — подчеркнула Виктория Шестакова.

Почему сотрудники уходят на самом деле?

В реальности причины текучки почти не меняются:

• нет ясности задач и ожиданий;
• хаос в процессах и коммуникациях;
• перегруз ключевых людей;
• отсутствие регулярной обратной связи;
• слабая адаптация и наставничество;
• управление «в режиме реакции», а не системы.

По отдельности эти факторы могут казаться некритичными. Но вместе они создают среду постоянного напряжения, из-за чего первыми компанию покидают не самые слабые сотрудники, а, напротив, самые сильные.

В мебельной нише текучка значительнее из-за отраслевой специфики.

Нюансы мебельной отрасли

В мебельной отрасли положение усугубляет отраслевая специфика, причём её влияние управленцы часто недооценивают, замечает Виктория Шестакова.

Во-первых, нельзя забывать, что хранение и транспортировка мебели требуют сочетания производственного и логистического мышления. Сотрудники работают не просто с перевозкой, а с габаритными, хрупкими, часто нестандартными изделиями, где ошибка в упаковке, маркировке, погрузке или выборе транспорта приводит к прямым потерям. Это повышает требования к квалификации логистов, кладовщиков, планировщиков и мастеров — и резко увеличивает цену ошибки нового или перегруженного сотрудника.

Во-вторых, в мебельном производстве критична связка «производство — склад — доставка — монтаж». При высокой текучке эта цепочка рвётся: нарушается передача информации, теряются нюансы заказов, растёт количество переделок и рекламаций. В результате нагрузка концентрируется на нескольких опытных сотрудниках, которые «держат всё на себе» — и именно они первыми выгорают и уходят.

Отдельная проблема — сезонность (которая, несмотря на маркетплейсы, сохранилась в ряде сегментов) и проектный характер заказов. Без нормирования и управления нагрузкой компании либо держат избыточный штат «на всякий случай», либо регулярно перегружают команду в пиковые периоды. В обоих случаях текучка становится следствием не рынка труда, а отсутствия расчётов и прозрачных правил работы.

Наконец, в мебельной отрасли часто недооценивается адаптация новых сотрудников. Знание ассортимента, материалов, конструктивных особенностей, требований к транспортировке и сборке не передаётся «по умолчанию». Если эти знания не зафиксированы в регламентах и наставничестве, новичок начинает ошибаться, получать негатив — и уходит в первые месяцы.

«Поэтому для мебельных компаний текучка — это не просто кадровая проблема, а прямой риск для сроков, качества продукции и репутации бренда. И решается она не повышением зарплат, а выстраиванием управляемой системы: нормирования, чётких процессов, адаптации и регулярного менеджмента», — уверена Виктория Шестакова.

Как снизить риски текучки на этапе подбора?

Эксперт подчёркивает, что избежать «бегства» кадров можно ещё на самом раннем этапе. Причём ошибки на стадии подбора допускают даже в крупных компаниях из стратегических областей, например, из сферы золотодобычи.

Заронить зерно сомнения может даже рассылка в мессенджерах, если в ней содержится большой объём неструктурированной информации, с ошибками и некорректными описаниями. Профессионала такая рассылка может и вовсе оттолкнуть, а работник с небольшим опытом может и согласиться на работу, но всегда будет помнить об уровне HR-функции: если она такая, то что может происходить внутри бизнеса?

Негативную роль может сыграть онлайн-собеседование, на котором «время очень ограничено» с базовыми вопросами, не соответствующими уровню операционного директора или руководителя по региону.

Также эксперт считает, что везде стоит отказаться от тестирования с огромными блоками на 300 вопросов, отнимающими у соискателя 2,5 часа времени. Тем более что часто формулировки в них сложные, требующие многократного перечитывания. Сегодня соискатели могут попросту пройти его при помощи ИИ, не применяя (а значит, и не демонстрируя) свой опыт и экспертный уровень.

«Что потом происходит на финальных этапах? Отказ «по результатам службы безопасности» без объяснения причин. При этом HR признаёт, что вакансия долго не закрывается, сильных кандидатов регулярно «заворачивает» СБ, а причины неизвестны. Полтора месяца времени кандидата и компании потрачены впустую. Сильный управленец не приходит в бизнес, а компания продолжает искать «идеального кандидата» и жаловаться на рынок. Дальше включается классический цикл: быстрый уход = срочный найм = перегруз команды = рост ошибок = новая текучка», — заключает создатель проекта «СистемноПро».

Людей привлекает стабильность и понятные правила игры

В 2026 году удержание — это следствие качества управления. И оно предполагает не бонусы и не «мотивационные программы», а предсказуемость, уверена эксперт.

Сотрудники остаются там, где:

• есть понятные правила игры;
• задачи ставятся чётко и измеримо;
• нагрузка управляется, а не игнорируется;
• есть регулярный менеджмент и 1:1;
• руководитель доступен и последователен.

Компании, которые системно работают с управлением, подбором и адаптацией, снижают текучку не за счёт роста фонда оплаты труда и «плюшек», а за счёт структуры. Текучка — это не проблема людей, а зеркало управленческих решений. Пока бизнес не начнёт считать текучку как деньги, а подбор — как часть операционной системы, он будет продолжать терять самое дорогое: время, устойчивость и сильных специалистов», — подытожила Виктория Шестакова.