Как рос и формировался современный мебельный франчайзинг
По итогам 2025 года профильные эксперты выделили ряд ярких трендов в современном отечественном франчайзинге. Среди них, например, рост популярности и спроса на более дорогие франшизы. Также опытные столичные игроки начинают прибегать к региональной экспансии — в малых и средних городах даже крупные сети могут быть не представлены, а конкуренция при этом ниже.
И, конечно, особо аналитики отмечают активный переход франчайзеров на гибридные форматы, когда офлайн плотно переплетается с онлайном и сопровождается сильным сервисом. Это требует от головных компаний разработки новых обучающих программ и поддержки своих франчайзи.
Эти тренды набирали популярность последние годы, поэтому сейчас не кажутся чем‑то удивительным. Но в середине 90‑х, когда этот формат только зашёл на наш рынок, он был очень привлекательным, но малоизученным.
Например, сайт TopFranchise.ru вспоминает, что с 2000 года эта бизнес-модель в нашей стране стала развиваться ускоренными темпами. К концу 2001 года число франшиз практически удвоилось, а в 2002 году появилось уже 29 новых проектов. Но в то же время многие из них потом прекращали свою работу из-за неотлаженных процессов и ошибок.
А мебельным компаниям на этом пути даже не у кого было «подсмотреть» опыт — многое приходилось отрабатывать с нуля. Именно такой путь прошёл бренд Mr.Doors — в прошлом году его франчайзинговому направлению исполнилось 25 лет.
Руководитель развития дилерской сети ООО «Мебельный Комбинат № 7» Ольга Федорченко рассказала нам, что в ту пору приходилось преодолевать франчайзерам, как с годами менялся портрет партнёров. А также поделилась мнением опытного игрока о том, насколько перспективен этот формат сегодня.
— Ольга, почему в 2000 году компания выбрала такую на тот момент малоизученную модель масштабирования?
— Мы понимали суть этой схемы бизнеса из западного опыта и поэтому сразу увидели, что мебель на заказ — это федеральная история. Особенно в те годы, когда покупателям неоткуда было брать информацию, им нужен был локальный контакт и профессионал, который проведёт их через весь проект. И нужен был эксперт именно со знанием местного рынка и его особенностей.
А это как раз суть франчайзинга: работа через партнёров, разделяющих ценности головного бренда, ускоряет масштабирование без потери качества. И именно специалисты «на месте» способны сделать сеть сильнее. Поэтому мы с самого начала строили модель на совместном развитии.
— Что в новом формате вызывало больше всего сложностей?
— Тогда сама модель была малоизученной, и предприниматели не всегда понимали, что такое стандарты сервиса, как работать по бренду и вести проектную мебель. Ошибки были типичными: неправильное взаимодействие с клиентом, нарушение технологических процессов, слабая финансовая дисциплина. Приходилось буквально «воспитывать» рынок, формировать культуру работы по технологии и создавать обучение с нуля.
— Вероятно, вам тоже приходилось многое корректировать. Что вы поменяли в вашей модели со времени?
— Практически всё: стандарты, обучение, маркетинг, подход к поддержке, цифровую экосистему. Мы полностью перестроили обучение партнёров — от разрозненных семинаров к полноценной системе: учебному центру, стажировкам, чек-листам, аттестациям. Ввели электронные инструменты, стандарты продаж, сервисные регламенты, поддержку маркетинга. Модель стала намного более технологичной.
— Вы не только сами прошли непростой путь, но и могли видеть, как обстоят дела у коллег. Анализируя этот опыт, как бы вы охарактеризовали эту бизнес-модель сегодня и в нашей индустрии?
— За 25 лет мебельный франчайзинг стал значительно более профессиональным и прошёл путь от «экзотики» до полноценного инструмента масштабирования. В начале 2000‑х на рынке было всего несколько игроков, которые вообще работали по этой бизнес-схеме. Сейчас франшиз стало заметно больше, и сама модель стала зрелой: стандартизированной, сервисной, технологичной. Однако рост количества сменился качественным отбором — сегодня выживают не все, а только сильные бренды.
— Вероятно, на это влияет ещё и общее состояние экономики в стране.
— Да, франчайзинг очень чувствительно на это реагирует. Но, именно когда экономика нестабильна, предприниматели чаще выбирают франшизу как более безопасную модель входа, потому что можно идти в бизнес с брендом и понятными инструментами. Но при этом требования к качеству поддержки и надёжности франчайзера тоже растут. А в периоды роста, наоборот, появляются новые независимые проекты.
В нашей отрасли это ощущается особенно сильно: спрос на мебель коррелируется с рынком недвижимости, ремонтов и уровнем доходов населения.
— Поговорим подробнее о требованиях к франчайзи. Насколько поменялись ваши условия как головной компании сегодня?
— Как и сама модель франчайзинга в России, наши условия стали более структурированными и профессиональными. Мы усилили требования к локациям, персоналу, качеству проектного обслуживания, расширили маркетинговые пакеты. Причина проста: повышаются ожидания клиентов, растёт конкуренция, и мы должны гарантировать качество в каждом салоне.
Тем более что сегодня мебельный рынок не «товарный», а сервисно-проектный.
Конечный клиент выбирает не шкаф, он выбирает опыт, который включает:
- дизайн;
- корректные замеры;
- срок;
- исполнение проекта;
- спокойствие и уверенность.
Именно поэтому дилер стал ключевой фигурой всей модели. Он не просто продаёт — он ведёт человека через сложный путь от идеи до результата.
— Но, очевидно, поменялся не только ваш подход к партнёрам, но и сами ваши франчайзи. Каков их портрет сегодня?
— Раньше это чаще были новички в бизнесе — люди, просто желающие попробовать свои силы в мебельной сфере. Сегодня портрет другой: это более подготовленные предприниматели, часто с опытом в продажах, дизайне, ретейле. У нас есть и бывшие сотрудники, и мебельщики, и управленцы из других отраслей, но их объединяет высокий уровень личного участия и интерес к проектному бизнесу. Порог входа выше, из-за чего и приходят более зрелые игроки.
— А какие требования вы выдвигаете к франчайзи сегодня? Они работают исключительно в рамках вашей компании или применимы ко всем мебельным ретейлерам?
— Главное — профессионализм, вовлечённость, наличие управленческих компетенций, инвестиционная готовность и ориентация на сервис. Нужно понимать, что мебельный бизнес — это не полка с товаром, а процессный проект: дизайн, замеры, коммуникация, логистика, монтаж. Наши требования универсальны для всей отрасли: наличие команды, сервисной культуры, финансовой дисциплины, готовности работать по стандартам, инвестировать в бизнес не только деньги, но и время, силы, экспертные знания.
— Как опытный франчайзер, дайте рекомендации для тех, кто планирует работать по этой модели сегодня? Имеет ли смысл делать это в такой кризисный период? Аргументируйте, пожалуйста.
— Франчайзинг в кризис — это способ снизить риски и опереться на сильный бренд. Во время турбулентности торговая марка, стандарты, обучение и поддержка дают предпринимателю опору. Рекомендация простая: выбирайте франчайзера, который имеет историю, репутацию, прозрачную экономику, сильную поддержку и реальный продукт, который нужен рынку. И главное — быть реально вовлечённым. Франшиза работает, только если работает сам партнёр.
— Как сегодня определить, какая мебельная франшиза будет устойчивой, а какая, несмотря на перспективность, долго не проживёт?
— Я выделяю следующие критерии:
- прибыльная бизнес-модель — она должна быть проверена временем, обкатана на собственной сети и гибка в меняющихся условиях, при этом сохраняя главную цель — максимизацию дохода;
- продукт, отвечающий актуальным запросам покупателей, современным трендам, а также критериям качества (не просто мебель, а решение задачи);
- сила бренда — она влияет на то, какое количество потенциальных клиентов вообще знает о продукте и сколько из них в итоге придёт под вашу вывеску, чтобы осуществить покупку;
- работающая цифровая экосистема — в 2026 году скорость принятия решений является одним из главных скрытых конкурентных преимуществ, а без быстрой и удобной электронной системы невозможно оперативно управлять процессами и принимать правильные управленческие решения;
- команда — какие бы замечательные и красивые постулаты ни были прописаны в миссии компании, реализовывать её будут люди, а значит, на ваш итоговый результат будут напрямую влиять компетенции и культура сотрудников;
- наличие синергии — только совместные усилия, которые и компания, и партнёр прилагают к бизнесу, приведут к позитивному результату.
Подчеркну, что успешно работает только симбиоз этих критериев.
И, на мой взгляд и взгляд нашей команды, будущее отрасли ― за брендами, которые умеют выстраивать экосистемы вокруг дилеров: обучение, цифровые решения, маркетинг, сервис, лояльность и идеологию, где ценность создаётся совместно.
В принципе, одним из пионеров российского франчайзинга стал Владимир Довгань, который запустил франшизы «Дока-хлеб» и «Дока-пицца» в начале 1990‑х. Эти проекты получили большую популярность, и на пике своего развития сеть включала более 800 представительств в городах России и СНГ. Однако кризисные явления привели к тому, что в 1997 году первой отечественной франчайзинговой сети пришлось объявить о банкротстве и прекратить деятельность.
Беседовала Мария Бобова
