Ложные достижения: какими ошибками гордятся мебельщики?
На фоне новостей о неплохой динамике отрасли, о росте производства и запуске новых торговых точек аналитики и специалисты по консалтингу стали всё чаще говорить, о том, что на деле отечественный мебельный рынок не насыщен. Более того, в вопросах организации бизнес-системы и управленческих процессов он и вовсе сильно отстаёт от других ниш. Почему у профильных экспертов возникают такие выводы?
Как раз потому, что крупные бренды активно открывают свои точки, а значит, наполненности ещё нет, а среди МСП слишком много одинаковых предложений и убыточных производств. Одни такие компании закрываются, и на их место приходят другие предприятия с теми же проблемами.
Об этом в своих докладах на различных мебельных конференциях периодически говорит бизнес-консультант, эксперт в области управления и масштабирования бизнеса, основатель консалтинговой компании «Корпорация стратегий» Роман Захаров. Мы подробнее поговорили со спикером о системных ошибках мебельного МСБ и узнали о реальных примерах неудачных бизнес-подходов.
— Роман, по вашим наблюдениям, что из того, чем гордятся многие мебельщики, часто оказывается их бизнес-ошибками?
— Я могу собрать целый список таких «ложных достижений» у МСП. Практически все гордятся тем, что они в принципе производители. Но если ты только изготавливаешь товар, но не умеешь его реализовывать и не знаешь, как этого добиться, то это не повод для гордости, а очень дорогое хобби.
Далее, многие считают настоящим конкурентным преимуществом широкие возможности производства. Но если они не работают на полную мощность и простаивают, то какой от них толк?
«У нас очень широкий ассортимент», — об этом часто вслух говорят и партнёрам, и потребителям. Но, возможно, сократив его в пять раз, вы бы зарабатывали больше в три раза? Кстати, сюда входит и «достижение» из серии «у нас активные и эффективные продажи». А с кем вы сравнивали?
И, наконец, очень гордятся многозадачным персоналом: «У нас один человек на нескольких должностях». Здесь вообще абсолютно нечем гордиться: в компании настолько плохо всё организовано, что у вас работники, как загнанные лошади.
А основная причина, по которой малые компании допускают эти ошибки (но при этом не воспринимают их как «факапы»), заключается в том, что они не знают, чего хотят, и не имеют конкретной цели.
— И насколько это частая проблема у тех, кто к вам обращается за аудитом? Чем тогда люди мотивируются, запуская производство?
— К аудиторам редко идут перед открытием бизнеса, когда всех неприятностей можно избежать и сэкономить деньги. Приходят тогда, когда ситуация критическая: собственник купил дорогущие станки, нанял людей, начал что-то производить, а прибыли нет. Часто это предприниматели, которые придумывают в голове идеальную картинку, но не могут её реализовать в рабочую бизнес-модель.
Или это бывшие работники мебельных производств, которые насмотрелись со стороны на процессы, на то, как собственник зарабатывает большие деньги, и решили повторить успех. Они не изучают нишу, не просчитывают свои ходы и действия. Им кажется, рынок же большой, домов и квартир много, стоит только начать делать, и сразу заживём.
Я как раз недавно был в Узбекистане и столкнулся с таким классическим примером. Владелец строительной организации возводил жильё и работал с государственными тендерами. Для
реализации проектов мебель заказывал у других производителей. А потом решил, почему бы не охватывать полностью выигранные тендеры и не обставлять отстроенное жильё своей же мебелью.
Организовал цех с нуля, купил великолепное немецкое оборудование, нашёл какой-то персонал и поставил директором производства человека, который занимался распилом индивидуальной мебели под заказ. Предприятие по сути простаивает два года, принося гроши, когда человек ждал миллионов. В этом корень проблемы — у него было желание, а не цель.
— Почему так сложно поставить цель? Вроде бы это кажется чем-то очевидным.
— Это первое, с чего я начинаю, когда оказываю услуги по комплексной диагностике и веду проект — учу грамотно ставить цель по методу SMART, то есть на основании пяти критериев. Цель должна быть конкретная (S), измеримая (M), достижимая (A), уместная (R), ограниченная во времени (T). Очень тяжело научить людей именно декомпозировать свой план, разбивать его на эти категории. Хотя достаточно всего лишь подставить своё желание под каждый пункт SMART, откорректировать, и оно превратиться в конкретную установку.
Человек, который сейчас зарабатывает миллион, хочет зарабатывать 20. Цель уже выглядит не совсем достижимой в его текущих условиях. А в каком случае этот план удалось бы реализовать? При увеличении ресурсов. Используя декомпозицию, мы начинаем понимать, сколько людей нам нужно нанять, сколько приобрести материалов и единиц оборудования и, соответственно, сколько на это нужно средств.
Цель становится яснее и конкретнее, на пути к ней вы совершаете куда меньше просчётов, а значит, несёте меньшие потери — в этом кроется волшебство.
— А могут ли возникать какие-то казусы при использовании этой модели?
— Проблемы не в модели, а в том, как её используют и в каких условиях. Приведу один из последних примеров. В моей группе было две компании, где собственниками были два партнёра. Я дал им домашнее задание: каждому индивидуально расписать свою цель в бизнесе, независимо друг от друга. В итоге оказалось, что их видения и результаты совершенно не совпадают, хотя бизнес общий! То есть каждый тащит одеяло в свою сторону, и в этом ещё приходится участвовать всему коллективу.
— Представим ситуацию. Мебельщик обратился уже по факту проблемы. Выяснилось, что его текущая идея, для которой он покупал станки, не даст ему желаемых результатов. Можно ли разработать такую новую стратегию, которая бы позволила сохранить станки?
— Такое бывает редко. Ещё один пример из моей практики. Производители матрасов решили открыть направление корпусной мебели, а именно шкафов-купе. Купили полупоточные станки для запуска этого производства. Средства у компании были, но не было экспертизы. Потом, когда дело не пошло, я спросил у них: «С чего вы взяли, что сателлит и кросс-продажа матраса — это шкаф-купе?».
В итоге компания переориентировалась на производство кроватей. Какие-то станки удалось оставить при деле, но часть оборудования всё равно пришлось дозакупать и нанимать новый персонал. Отсюда можно сделать такой вывод: крупные компании могут относительно безболезненно справиться с последствиями такой ошибки, но МСП — нет.
— Радикальное изменение продукта, вероятно, подразумевает и смену целевой аудитории.
— Да, после вопроса «какая у вас цель», на который большинство не может ответить, идёт «кто ваша целевая аудитория»? До сих пор ещё встречаются те, кто говорит: «Наша мебель для всех». Простите, скажу резковато, но не бывает, например, универсального нижнего белья. Так же и с мебелью.
Встречаются более продвинутые «пользователи», которые хотя бы понимают, что основной покупатель мебели — женщины. Но потом они добавляют: «в возрасте от 35 до 85». Но подождите, есть продукт, который стоит 5000 рублей, и второй, чья стоимость 100 000 рублей. Какой минимальный уровень дохода (желательно на члена семьи) у ваших клиенток? Они начинают «сыпаться» на этом вопросе.
В таком случае я всегда предлагаю оттолкнуться от продукта. Если ваш товар стоит 10 000 рублей, кто может позволить себе его купить? В каком городе эта цена будет уместна? Это тоже декомпозиция цели. Но здесь желателен максимальный фокус на вашей целевой аудитории, а не поверхностный.
— Маркетплейсы не позволяют упростить многие показатели? Ведь это общая масштабная витрина, которую изучают разные клиенты с любым доходом. Может, многим сразу стоит начинать продавать на платформах?
— Можно продавать сразу на маркетплейсах, но там также нужны концепция бизнеса и глубокая аналитика ниши. Не стоит думать, что туда просто зашёл, и «понеслась». Сегодня платформы развились и обросли предложением настолько, что продавать там всё равно, что играть в лотерею. Я достаточно долго работал с маркетплейсами, но бывает, что даже при выполнении всех условий (продукт, план, грамотные карточки, стоимость) у компании может быть недостаточный объём продаж.
Некоторые пытаются освоить незанятую нишу, где почти никто не представлен. Но они не задумываются о том, что направление потому и пустое, что идти туда не следует. Здесь очень уместна аналогия с рыбалкой. Вы пойдёте ловить рыбу на пустой водоём или туда, где стоит толпа мужиков с удочками? Можно, условно, делать тапочки для кошек, но сколько у вас будет продаж, когда целевая аудитория такого товара настолько узкая? Сработает подобный вариант только в том случае, если эта клиентура с высоким достатком.
Плюс все забывают изучить условия работы с маркетплейсами, их финансовые требования к селлерам, не просчитывают затраты на хранение на складе и логистику. Не учитывают юнит-экономику, тот же показатель стоимости палетоместа (при пересчёте часто на аутсорсинге может быть дешевле) или зарплату кладовщиков.
— Кадровый голод, вероятно, ещё больше усложнил задачу?
— Безусловно! Тем более, когда у нас мебельщики гордятся универсальными кадрами, когда на предприятиях не организована структура управления. Многие собственники абсолютно не контролируют персонал, не знают, чем занимается каждый из его сотрудников. Люди выгорают, уходят.
А теперь подсчитайте примерно, во сколько сегодня может обойтись поиск нового сотрудника. У многих МСП нет HR-специалиста, значит, поиском кадров занимается либо сам собственник, либо один из топов, либо это поручают рекрутеру. Рабочий день руководства очень дорогой, да даже рекрутер в среднем получает зарплату в 50 000. Он искал человека два месяца — минус 100 000, не считая снижения эффективности работы в компании, пока нет сотрудника.
Допустим, работника всё-таки наняли, но если у вас нет условий, не понятны иерархическая лестница и список обязанностей, то человек сбегает через пару месяцев, и приходится начинать всё по новой.
Тем более часто, если почитать вакансии от мебельщиков, может сложиться впечатление, что они ищут мифического зверя, а не работника на конкретную должность. Грамотные хорошие специалисты, знающие себе цену, напротив, не увидев чёткой должностной инструкции, конкретных требований и систему мотивации, просто пройдут мимо.
Поэтому да, найти и удержать персонал — тоже один из путей достижения целей.
— Зарплаты подняли во многих нишах, но можно услышать о многих случаях, когда люди уходят даже от крупных денег.
— Очевидный тезис, который тем не менее ясен не всем, — нельзя недооценивать силу нематериальной мотивации и условий труда. Причём это касается как более возрастных сотрудников, так и молодых специалистов, о которых часто говорят, что они просто не хотят работать.
Если состоявшихся людей с семьями, ипотекой и машиной можно удержать топливными картами, помощью с ипотечными документами, то для молодёжи нужны другие мотиваторы, потому что у них пока нет ни машины, ни дома. Зато многие из них хотят новых знаний и опыта, поэтому обучение внутри и за пределами компании будет для них предпочтительнее. Или же ощущение командного духа, когда в компании отмечают дни рождения или спрашивают о здоровье близких.
То же касается условий труда. Я на одном предприятии заметил, как рабочие едят в цехах. Сказал тогда собственнику: «Заведи столовую, отведи место, где люди в свой положенный час смогут нормально поесть, отвлечься, поболтать с коллегами. Сразу станешь лучшим работодателем».
— А какие у вас есть собственные кейсы по удержанию персонала?
— Я, когда был топ-менеджером, всегда выяснял у сотрудников пять вещей, которые его мотивируют. Обычно люди перечисляли их в порядке важности: от высокой к низкой. Когда человек подумывал уволиться, мы исполняли «хотелку» из конца списка. Вот, уже выиграли минимум полгода. Через некоторое время можно реализовать другую «плюшку».
Ещё можно обратить внимание на метапрограммы в оценке персонала «стремление — избегание — процесс — результат». Таким сейчас занимаются только большие компании. Если человека с метасистемой «результат» поставить на «процесс», то он умрёт от монотонности и рутины. Или поставить «процессника» на должность менеджера по продажам, и тогда он «сгорит», потому что от него постоянно будут требовать результат.
— С учётом текущей ситуации в экономике и всех сложностей поделитесь мнением, стоит ли новичкам идти в мебельный бизнес?
— Повторю, что отечественный рынок сегодня никак нельзя назвать насыщенным, поэтому мебельные производства не будут лишними. Но не нужно открывать однотипные предприятия: новичков просто не заметят за спинами тех, кто пришёл в отрасль первыми. Ищите именно свои продукт и целевую аудиторию, делайте всё обдуманно и осознанно.
И не скупитесь! Особенно занятно выглядят мебельщики, которые закупили в новый цех дорогущее оборудование, но, когда им предлагают повысить объёмы (а значит, и продажи), приобретя новое ПО, наняв сотрудников, они упрямятся, оправдываясь тем, что это дорого.
Многие периодически говорят, что рынок мебели в России падает, но вряд ли бы крупные бренды открывали салоны по всей стране. Они просто выходят и забирают рынок у других ребят. Потому что такие ретейлеры — это системные компании, которые давно изучили и успешно применяют все фишки, которые я вам назвал.
Поэтому делайте правильно, как большие бренды, но выделяйтесь и отличайтесь. Ведь не все ходят в какой-нибудь «Ашан»: многие предпочитают точки «шаговой доступности». Вам ничто не мешает действовать системно, но при этом быть любимым и уютным магазином у дома, в который всегда возвращаешься.
Беседовала: Мария Бобова
