Качество — безусловная составляющая любого бизнеса
Вошедшие в моду минимализм и разумное потребление диктуют свои правила: люди все чаще склоняются к тому, чтобы покупать меньше, да лучше. На этом во многом строится политика крупных мировых брендов, чей товар стоит недёшево, но прослужит долго и не доставит хлопот.
Некоторые российские компании также постепенно приходят к тому, что качество становится продуктом, и не так важно, что производить — еду, дорогую электронику или мебель.
Как качество стало процессом
История возникновения теории управления качеством неразрывно связана с именем американского экономиста Уильяма Эдвардса Деминга. Его методика стала одной из основ японского экономического чуда середины XX века, а 14 ключевых принципов, предложенных Демингом, легли в основу системы менеджмента качества Международной организации по стандартизации (ISO).
Необходимость менять подход к работе Деминг обозначил очень жёстко: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Для тех, кто был готов начать, Деминг предложил 14 принципов, которые отразили философскую концепцию подхода к производству в XX веке. Первый из них — постоянство цели.
«Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте твёрдыми в её достижении. Распределяйте ресурсы так, чтобы обеспечить долговременные цели, а не только сиюминутную прибыль. Только так можно добиться конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой», — подчёркивал Уильям Деминг.
Последующие принципы логично вытекают из этого: уход от постоянного контроля к «встраиванию» качества в продукцию, отказ от закупок по самой низкой цене в пользу надёжных поставщиков, непрерывная работа над улучшением всех процессов в организации, современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, развитие лидерства и т. д. В итоге — гордость за свой труд и приверженность общему делу.
Ломка устаревших стереотипов
И хотя принципам Деминга уже больше полувека, пока их применяют далеко не везде: практического опыта в России ещё не так много.
Наша компания в 2020 году провела внутреннюю реформу. Вместо «Службы качества» в организации появилась «Дирекция по качеству», которая стала развиваться как отдельное большое направление.
Мы на личном опыте убедились в том, что эти инструменты значительно поддерживают систему качества. Также они помогают выстраивать материальные и информационные потоки посредством встраивания и управления индикаторами KPI (ключевыми показателями эффективности), многоуровневым аудитом процесса, регулярными коммуникациями с работниками.
«Проблема традиционного подхода заключается в том, что многие сотрудники производства относятся к качеству как ко второстепенному процессу, а не принимают его как целостную систему развития. В таком случае служба качества нужна для того, чтобы проверять изделия. Мы пытаемся изменить это отношение и перейти на новый уровень.
Рекламация — это конечная часть претензий, которые мы получаем от потребителя. Сегодня наша задача — получить не претензии, а обратную связь внутри подразделения. То есть уже на этапе производства добиться того, чтобы клиент получал лучший продукт из возможного. Впереди ещё очень много работы по оптимизации и выстраиванию процессов, но результаты изменений видны уже сегодня.
Мы постепенно создаём необходимый фундамент для значительных улучшений в области качества процессов, которые, конечно же, влияют и на сокращение рекламаций», — поясняет руководитель группы бережливого производства МК «Ангстрем» Вадим Захаров.
Качественные кейсы
Для того чтобы повышать качество производства, оценивать его и предъявлять миру результаты, создаётся система менеджмента качества (СМК). Это документально оформленная совокупность мер и прописанных операций, которые требуются организации для достижения необходимого качества продукции. В России чаще всего СМК внедряют на основе международного стандарта ISO 9001. Наличие документов, подтверждающих качество, открывает выход на международные рынки. Это сигнал, что компания отслеживает свои процессы тщательно.
Руководитель службы качества мебельной компании «Ангстрем» Ирина Кравцова, считает, что в мебельной индустрии есть пять основных факторов, которые позволяют выпустить качественный продукт (Таблица 1).
«На наших производственных площадках все пять направлений постоянно мониторятся и находятся в состоянии обновления и улучшения, что позволяет развиваться не только нам самим, но и нашей продукции», — резюмирует Ирина Кравцова.
По опыту компании, комплексный подход к улучшению качества находит отклик у сотрудников производства.
«Рабочие заинтересованы в том, чтобы выводить продукцию на новый уровень, гордиться результатами своего труда. Но в первую очередь необходимо работать с руководителями. Сегодня у руководителей наших подразделений есть понимание того, что комплексный подход необходим. Неважно, занимаемся мы планированием, закупкой комплектующих, энергообеспечением нашего предприятия, фильтрацией, ремонтом, — серьёзный качественный подход должен быть в каждом процессе», — заключил Вадим Захаров.
Все 14 принципов Деминга
1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества.
4. Откажитесь от оценки и выбора поставщиков только на основе цены.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.
11. Замените лидерством:
а) количественные нормы и задания для рабочих в цехе;
б) управление по числам и количественным результатам.
12. Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих, менеджеров и инженеров права гордиться своим мастерством.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.
На основании изучения опыта американских и европейских компаний Деминг также выделил 5 самых часто встречающихся «смертельных заболеваний» для каждого производства.
1. Нет постоянных целей.
2. Погоня за сиюминутной выгодой.
3. Множественные и постоянные системы аттестации и ранжирования персонала, которые чаще всего не выполняют своих изначальных функций.
4. Текучесть или перескакивание с места на место управляющих кадров.
5. Постоянная эксплуатация только количественных критериев для оценки различных сфер деятельности компании.
Текст: Валерия Чеканина, специалист по связям с общественностью и СМИ мебельной компании «Ангстрем»