Секрет успеха — не зависеть от кризиса крупных поставщиков
Казалось бы, уже никакими невзгодами нельзя удивить российскую мебельную индустрию, но те «сюрпризы», что преподнёс коронакризис, неприятно поражают отраслевиков до сих пор. Вместе с падением спроса на конечные изделия начался дефицит на всю плитную продукцию, из-за чего цены на неё к сегодняшнему моменту выросли в несколько раз.
От этой ситуации сильно пострадали производители мебели и торговые компании: их оборот в натуральном выражении упал в среднем более чем в 2 раза из-за резкого снижения объёма отгрузок со стороны крупных поставщиков.
Работа с поставщиками всегда несёт за собой массу трудностей, поэтому неудивительно, что постоянно появляются новые стратегии и практики, затрагивающие эту сферу. Каждая из них заслуживает внимания и при правильной адаптации может быть применима к конкретному бизнесу.
Например, модель CPFR или «Согласованного планирования, прогнозирования и формирования заказов», разработанная ещё в 1998 году, продвигает идею детального обмена информацией между партнёрами, начиная от создания совместного бизнес-плана, заканчивая разработкой прогноза заказов для координации спроса и предложения.
Специалисты одного из крупнейших разработчиков систем электронных торгов ООО «ФогСофт» на своём сайте рекомендуют выстраивать отношения со снабженцами не только на финансовых операциях, но и на взаимном доверии и лояльности, чтобы поставщики почувствовали себя частью бизнеса партнёров.
Такие принципы периодически применяют по отношению к крупным, глобальным поставщиками, чтобы не допустить их ухода.
Однако сегодня существуют стратегии, направленные на работу с совершенно иным типом снабженцев.
Стратегия рыночного позиционирования или «пищевой цепи»
Генеральный директор ООО «Гиперион» Дарья Сетина разработала свою стратегию взаимодействия с поставщиками, взяв за основу 16-летний опыт работы на мебельном рынке. Авторская концепция получила название «пищевая цепь».
Её суть состоит в том, что на любом рынке существует то или иное сложившееся направление денежных потоков и потоков обязательств. Одни предприятия являются «донорами», а другие «вбирают» в себя исходящее от них.
Если переложить это на мебельный рынок на разных стадиях передела сырья, то заводы-производители плит и крупные дилеры представляют собой ярко выраженных «доноров». Финансовый поток от них направлен к небольшим торговым и торгово-производственным организациям, производителям мебели разного масштаба.
С другой стороны, на рынке есть поток обязательств, который идёт от покупателей мебели: сетевых магазинов, государственных структур, других крупных заказчиков — и фокусируется у производителей продукции. Обязательства касаются сроков, качества, фиксации цен и прочих факторов.
И очень часто между игроками возникает рассинхронизация в отношении юридических условий и денежных ресурсов: «доноры» не имеют никаких обязательств по отношению к игрокам рынка, находящимся на других ступенях передела. Свои условия они могут пересмотреть в любой момент и по любым причинам.
Когда это происходит, участники рынка, обременённые обязательствами (то есть производители мебели), окажутся в очень затруднительном положении. Ведь у них, несмотря на изменения, сохранятся обязательства и перед «донорами», и перед покупателями.
В чём решение?
Такое положение дел часто возникает из-за того, что подавляющее число компаний предпочитает работать с малым количеством крупных поставщиков, которых отбирают по небольшому числу критериев (обычно это цена и возможность/размер отсрочки платежа). По мнению эксперта, такой подход не оправдывает себя в периоды кризисов.
Поэтому, если компания находится в схожей ситуации, Дарья Сетина рекомендует увеличить количество поставщиков — «не доноров» — и минимизировать число клиентов с большими требованиями к обязательствам.
В своих статьях, посвящённых авторской концепции, эксперт приводит в пример свою компанию, которая более 50% своего объёма закупает у некрупных поставщиков, так как сама является небольшой организацией.
Таким образом, масштаб заказа, поступающий от такого же среднего производителя, для небольшого поставщика оказывается очень существенным — таким, который не хочется терять. В этом проявляется отличие от крупных снабженцев, которые в своих интересах готовы пожертвовать партнёрскими отношениями с малой фирмой, чей объём заказов для них незначителен.
Главное — обращать внимание на такие характеристики поставщика — «не донора», как наличие материала в сезон и его гибкость (работу с разными производителями).
Также Дарья Сетина рекомендует представителям малого бизнеса в современных рыночных условиях концентрироваться на минимизации рисков, даже если это может привести к снижению оборота и прибыли.