Работа директора по продукту: угадывать вкусы покупателя с точностью музыкальных сервисов
Представьте ситуацию. Небольшой ретейлер разработал модель дивана на основании последних выставочных трендов и откликов покупателей на старые позиции. Сделал пробную линейку ― и не попал. Оказалось, что часть европейских веяний у нас не работает, цвета не те, а повторение клиентских предпочтений не сработало в новом дизайне.
А деньги компания уже потратила. Даже если партия была пробной, небольшой, то сумма всё равно вышла немалая — и назад её уже не вернёшь. Спрашивается, как можно было избежать такой ситуации? Какие методы стоило использовать для изучения потребительского мнения и решения такой задачи?
Например, выложить на свой сайт фотографию-концепт разработанной модели, добавить статус «осталось мало» и посмотреть, как аудитория будет реагировать. Тем, кто всерьёз заинтересуется пока несуществующим продуктом, предложить максимально похожий товар и скидку. По этим реакциям уже можно будет сказать, оправдает ли новинка ожидания и затраты.
А реализует такие тесты директор по продукту, или Chief Product Officer (CPO), который пока есть далеко не во всех мебельных компаниях. Также этот специалист с командой продакт-менеджеров, дизайнеров и аналитиков отвечает за развитие интернет-магазина, запуск новых функций, акций и проектов.
Какими бывают эти обновления? Что помогает продакт-менеджерам угадывать предпочтения потребителей с точностью, сравнимой с работой алгоритмов Spotify или «Яндекс. Музыки»? И в каком случае улучшения бывают лишними?
В детали нас посвятил директор по продукту ООО «Торговый дом «Лазурит» (бренд Lazurit) Станислав Ильин.
— Профессия директора по продукту и даже просто продакт-менеджера пришла из ИТ в другие отрасли, в частности в мебельную, не так давно. Поэтому ещё не все понимают, чем занимаются эти специалисты. Расскажите об этом. Есть ли какая-то своя специфика у директора по продукту в мебельной отрасли?
— То, что эти специальности пришли из ИТ-сферы, делает их универсальными и полезными на любом рынке. Продакт-менеджер превращает различные данные в работающий функционал в интернет-магазине компании. Он умеет правильно задавать вопросы коллегам из других отделов, которые совершенно не разбираются в ИТ, но хотят получить конкретный результат. Например, чтобы заработала BNPL-рассрочка или видеоконсультации.
В нашей компании за квартал мы реализуем шесть-семь подобного рода проектов. Более того, анализируем все доступные ресурсы и возможности и находим наиболее простой и экономически выгодный вариант решения — собираем низко висящие фрукты.
Также такие специалисты постоянно оптимизируют и улучшают все имеющиеся процессы и инструменты на торговой площадке, решают внутренние задачи сайта.
Отмечу, что очень важно выстроить график так, чтобы работа над новыми крупными проектами «не съедала» чрезмерное количество времени от операционных задач. Их тоже важно выполнять, потому что за счёт этого сайт работает стабильно. Поддержание баланса в команде продакт-менеджеров — одна из основных обязанностей директора по продукту.
— Детальнее поговорим об аналитике. Что даёт понять, корректно ли работают те или иные инструменты?
— Поведение пользователя — то, как он взаимодействует с отдельными блоками страницы. Например, если человек не пользуется меню сайта, это ещё ни о чём не говорит. Люди в принципе делятся на тех, кто использует этот элемент навигации, и тех, кто ищет нужное только через поисковые запросы.
Товарная галерея — уже более показательный блок. Если покупатель не начал листать фото из галереи в карточке товара, значит, товар его «не зацепил». И наоборот, взаимодействие с галереей — первый признак заинтересованности. Ещё более наглядный элемент товарного интереса — корзина и раздел «Избранное». Если товары попадают туда, значит человек максимально близок к покупке.
Есть ещё блок рекомендаций, но он очень неоднозначный. С одной стороны, если покупатели с ним не взаимодействуют, это говорит о низком качестве наполнения. А с другой, если рекомендации вызывают чрезмерный интерес пользователя, он уходит всё «глубже», не останавливаясь на чём-то конкретном, что снижает конверсию. Задача продакт-менеджера — вовремя обнаружить эту проблему и исправить её.
Обычно над группой блоков схожей функциональности у нас работает отдельный специалист. Потому что важно, чтобы человек нашёл нужный ему товар в пределах пяти страниц. После пяти-семи он психологически устанет листать и в лучшем случае остановится, а в худшем — уйдёт на другой сайт.
— Как вы конкурируете с маркетплейсами, ведь у них очень детальная система фильтров и поиска по своему ассортименту товаров?
— Не буду лукавить, они очень усложнили нам жизнь своей высокой сервисной составляющей и серьёзно повлияли на потребительское поведение. Люди стали больше ориентироваться на мобильные поиск и транзакции, а также привыкли к сниженным ценам и быстрой доставке товаров.
Традиционному ретейлеру в плане скорости сложно конкурировать, потому что у нас от производства до сборки мебели у клиента проходит минимум месяц. Так устроено мебельное производство, а из-за маркетплейсов люди стали сложнее это понимать и принимать. Чтобы ретейлу приблизиться к платформам, ему нужно полностью менять парадигму традиционного мебельного бизнеса.
Но мы учимся работать в новых условиях. Во-первых, мы сами продаём через маркетплейсы, создали для них отдельные линейки продукции. А во-вторых, мы конкурируем с ними тем, что предоставляем потребителям куда большую персонализацию.
— Большую, но не максимальную?
— Многие крупные мебельные ретейлеры, и мы со своей стороны, движутся к тому, что я называю «Персонализация 2.0». Потому что просто показывать список товаров сегодня уже неактуально. Даже блоки рекомендаций уже начинают требовать переосмысления. Когда мы говорим про современную персонализацию, то имеем в виду, что её необходимо внедрить во все элементы товарного каталога. По принципу алгоритмов в музыкальных сервисах.
То есть если человек не смотрит классические диваны с патинированием, а ищет лофт, то необходимо, чтобы он видел все модели в этом стиле. А если ограничивается только этим изделием, то не надо, чтобы на главной странице на баннерах были кухни — только то, что подходит под текущий поиск.
В современных реалиях мы должны научиться полностью пересобирать сайт для каждого клиента. Это довольно сложно и технологически, и организационно.
— Какие инновационные инструменты вы сейчас используете, чтобы быстрее достигнуть этой цели?
— Нейросети помогают нам сегодня определять интересы каждого отдельного пользователя и подсвечивать нужные ему категории. Сейчас мы тестируем персонификацию акций, которая бы показывала человеку только те, которые могли бы его заинтересовать. Также мы генерируем новые модели, в частности диванов, у которых нет копий на рынке, и при помощи опросов изучаем реакцию потребителей на них: купили бы они более футуристичные версии и за какую цену?
— Чем-то похоже на ваш метод с размещением на сайте концепта пока несуществующей модели для анализа аудитории.
— Именно. Кто-то может сказать, что этот способ спорный, но он позволяет значительно снизить риски, а также не напрягает наших покупателей. При большой ежемесячной посещаемости сайта протестировать такие истории получается очень быстро. Если же человек всерьёз заинтересовался концептом, то мы подберём максимально подходящий вариант и предоставим скидку — то есть клиента не обидим. К тому же такая методика помогает решить проблемы многих других потребителей. С таким исследованием мы, вероятнее всего, предоставим то, что они хотят увидеть и по тем ценам, которые устроят большинство.
— Кстати, отслеживает ли ваш отдел цены на похожие модели на рынке?
— Да, мы проводим парсинг конкурентов, и он помогает не только в ценообразовании, но и в составлении ассортимента. Ведь на мебельном рынке трудно избежать повторений. Мы пользуемся системой, которая находит похожие модели и информацию об их стоимости. Если их очень много, то можем отменить решение о выводе схожего продукта на рынок. Зачем тратить на неё ресурсы, если на рынке профицит таких продуктов?
Когда же мы видим, что чужой товар дешевле нашего, мы разбираемся, в чём причина. Может, коллеги просто реализуют залежавшиеся остатки, а может, у нас проблема с поставщиками. Если мы не можем снизить стоимость, то лучше скрыть спорную позицию с сайта, потому что клиент не будет разбираться в нюансах — он сразу решит, что мы накручиваем цены. А это серьёзный репутационный ущерб.
Также парсинг позволяет нам, например, регулировать ассортимент обивок, что представляет собой одну из сложнейших задач.
— В чём сложность?
— Во-первых, в анализе цветовых трендов. Например, оказалось, что у наших потребителей есть три самых популярных цвета: бежевый, серый и синий. То есть необходимо, чтобы эти три оттенка можно было применить ко всем моделям на сайте. Но учитывать, что должно быть разнообразие, и не забывать вместе с коллегами из других отделов отслеживать наличие этих позиций у поставщика.
Но самое сложное — это создание рендеров. Когда на нашем сайте потребитель «примеряет» обивки, он видит не просто другой цвет, а другую фактуру той или иной обивки. С учётом большого количества моделей мягкой мебели, которые мы производим, это очень масштабная задача. Одна из наших ближайших целей — создать максимум рендер-изображений.
Потому что сейчас у нас на один предмет мебели на сайте доступно в среднем около 10 типов тканей, хотя технические возможности позволяют произвести больше сотни вариаций обивок.
— Какие ещё глобальные проекты в разработке?
— Мы работаем над масштабным изменением архитектуры сайта. Внедряем персональную сортировку листинга товаров, о которой я говорил выше. Чтобы человек, посмотрев несколько интересных ему диванов и перейдя в раздел кресел и/или шкафов, сразу увидел модели в той же стилистике. Без использования фильтров и прочей ручной сортировки.
— Как подбирать специалистов, которые смогут осуществить такие непростые проекты?
— Если у вас есть ресурсы для найма сотрудников, обязательно на собеседовании предлагайте им теоретические задачи. Например, вам нужно вывести какой-нибудь специфический ассортимент для пользователя приложения системы iOS. Что вы будете делать? Девять человек из десяти сначала впадают в лютый ступор, а потом отвечают: «Я пойду спрошу».
Это не ценность, вам нужен сотрудник, который сначала придумает версию решения, а уже потом пойдёт консультироваться с коллегами насчёт средств для её реализации. При этом он должен уметь формулировать вопросы людям, которые ничего не понимают в ИТ, и на основании их ответов понять, в чём заключается «их боль» и в чём они со своей стороны видят решение.
— Тогда что вы посоветуете малым компаниям, у которых нет таких же ресурсов, как у крупных ретейлеров?
— В небольшой компании, где всем занимается руководитель отдела электронной коммерции (руководитель интернет-магазина), важно чёткое планирование. Звучит банально, но я хочу, чтобы это было на уровне «гигиены».
Нужно ответить на несколько вопросов. Первый: кем мы хотим быть через пять лет? Забудьте про то, что в современных условиях планировать сложно. Вам нужно понять и осознать вашу цель. Вы хотите быть ретейлером с реализацией продуктов под заказ или маркетплейсом с несколькими сотнями складов по всей стране? Определите направление, и вам уже будет проще ставить задачи.
Когда замыслили проект и придумали план реализации, задайте второй и третий вопросы: сколько это будет стоить и сколько денег это принесёт? Если прибыль большая, но инструменты дорогие, постарайтесь снизить стоимость разработки. А если усилия не стоят прибыли, откажитесь от этой идеи и подумайте над другим функционалом.
Потому что улучшение ради улучшения или проект ради проекта без прибыли в любом виде (прилив аудитории, увеличение времени нахождения на сайте, количество заказов) не только вредны для всей компании, но и делают работу специалиста бессмысленной.
Беседовала: Мария Бобова
